Edito Spécial - Les "Années 2000"

L’externalisation dans l’Entreprise :
Mode passagère ou mode de gestion ?


Externaliser, outsourcer, offshorer, déléguer, sous-traiter... Aujourd’hui, l’externalisation est ancrée dans la réalité économique de nos entreprises.

Depuis plus de trente ans, les entreprises ont confié le nettoyage ou le gardiennage des locaux et des bureaux à des prestataires externes. Mais, au fil des années, les missions externalisées se sont étoffées : le transport, la logistique, le standard, l’affacturage, la paie et la gestion du personnel, la maintenance... Aujourd’hui, la force de vente, le service Recherche et Développement, le marketing sont totalement ou partiellement externalisés.

L’externalisation semble s’installer dans la pratique des dirigeants et des managers, mais les motivations et les fonctions externalisées sont très différentes d’une entreprise à une autre.
Pourquoi faire faire par un prestataire ce que les dirigeants, managers et collaborateurs de la société peuvent faire eux-mêmes ?

La raison première est souvent la réduction ou la maîtrise des coûts internes, mais beaucoup d’entreprises recherchent de plus en plus l’expertise et la compétence d’un partenaire privilégié plutôt que le tarif sacrifié d’un quelconque fournisseur.

  • Bénéficier de l’expertise d’un réel partenaire, S’appuyer durablement sur ses compétences
  • De vraies économies d’échelle pour le prestataire, Le réel bénéfice pour le client
  • Tout peut-il s’externaliser ?


Bénéficier de l’expertise d’un réel partenaire,
S’appuyer durablement sur ses compétences


Dans les ouvrages de marketing, pour définir l’externalisation, le manager avisé trouve souvent ces termes : « l’externalisation consiste à confier à des partenaires extérieurs l’exécution de certaines fonctions qui n’améliorent pas l’avantage concurrentiel de l’entreprise, de façon à pouvoir axer les ressources et efforts internes sur les fonctions vitales de l’organisation ».

Il s’agit alors d’un outil de gestion stratégique qui permet à l’entreprise de se recentrer sur son savoir faire premier et son véritable cœur de métier. En juin 2001, M. Serge Tchuruk, PDG d’Alcatel, pousse cette logique à l’extrême et provoque les réactions de toutes parts. Il annonce en effet la réduction des sites de production de 120 à 12 dans le monde et invite son groupe à devenir une « entreprise sans usine ». Sa proposition se justifie autour de deux points : la conjoncture, « le marché ne nous aide pas », se défend-t-il. Et, la nécessité d’une restructuration structurelle.

Il présente ainsi un certain nombre des avantages recherchés dans l’externalisation qu’il préconise.

• Etre à la pointe de la technologie : en supprimant un certain nombre de services intégrés, l’entreprise bénéficie régulièrement des dernières évolutions dans chacune de ces activités externalisées. L’infogérance par les SSII illustre parfaitement ce schéma. La réactualisation du savoir et du savoir faire est alors un critère de sélection important dans le choix du fournisseur.

• Gérer des activités nouvelles ou difficiles : certaines fonctions, considérées comme secondaires par l’entreprise, prennent un nouveau visage et apportent clairement une réponse plus satisfaisante de la part de prestataires externes. Peu d’entreprises sont capables de s’attacher en interne les services de spécialistes dans des domaines d’activité de plus en plus larges.
S’il est clair que la société fait appel à un avocat pour gérer un litige ponctuel plutôt que d’embaucher un juriste, ces compétences très particulières vont de plus en plus loin : marketing, études de marché, ressources humaines, fonctions longtemps considérées comme intégrant le pré-carré stratégique de l’entreprise.

• Accélérer le processus de changement : l’externalisation permet de bénéficier immédiatement des avantages d’un reengeniering anticipé, en parfaite adéquation avec les normes requises.
L’assistance à la maîtrise d’ouvrage dans l’installation de nouveaux systèmes informatiques, mission complètement externalisée, permet à l’entreprise cliente d’accompagner parfaitement l’ensemble de ses services internes (informatique, achats, opérationnel...). En termes de coût et de délais, l’objectif est d’optimiser la mise en place et le bon fonctionnement.

• Enfin, se concentrer sur son métier de base : cela permet véritablement à l’entreprise de consacrer toutes ses forces vives à la vraie nature de son métier. En se dégageant d’une bonne partie de l’aspect opérationnel des activités sous-traitées, elle peut ainsi renforcer sa compétitivité. Les engagements des uns et des autres sont renforcés.

Accéder à l’expertise, au savoir ou au savoir faire précis du spécialiste, est l’objectif le plus bénéfique pour l’entreprise. Par la mutualisation des compétences, le prestataire permet à son client (le manager ou les collaborateurs d’un service donné) d’obtenir rapidement et efficacement les solutions spécifiques et les réponses techniques concrètes.

La dimension humaine de la prestation de services est un élément clef de la réussite de l’externalisation pour les deux parties, au-delà des considérations financières.


De vraies économies d’échelle pour le prestataire,
Le réel bénéfice pour le client


La recherche du meilleur rapport qualité prix est aussi la pierre angulaire de la sous-traitance ; la souplesse de la relation client-fournisseur versus les relations contractuelles du droit du travail entre employeur et salarié est aussi l’un des gains recherchés.

La traduction des réponses plus économiques et financières se présente avec ces cinq axes.

• Optimiser la souplesse des structures : ajuster l’organisation en fonction de l’évolution des activités et des besoins de l’entreprise. Dans un contexte socio-économique et technologique qui évolue rapidement et sans cesse, l’apport de l’externalisation est souvent essentiel dans la prise de décision.

• Diminuer et partager les risques avec ses fournisseurs : l’externalisation implique pour le fournisseur d’être le plus performant possible. Pour ce faire, il doit bien souvent investir, et donc prendre des risques pour son donneur d’ordres et lui offrir la meilleure prestation.

• Dégager des ressources nouvelles d’investissement : les ressources internes, en répondant à un schéma d’externalisation, peuvent être redéployées. La restructuration permet alors de consacrer des investissements ou des frais ad hoc à des fonctions jusque là inexploitées, libérant des capitaux complémentaires pour les activités fondamentales.

• Répondre à un manque de ressources internes : trop souvent, l’entreprise « classique » doit constater l’absence de certaines compétences parmi ses forces vives. L’externalisation est un moyen efficace de répondre à une restructuration profonde ou à une croissance de l’entreprise. Obtenir des charges variables en externalisant certaines missions plutôt que de générer des coûts fixes – notamment au moment des effets de seuil, à partir de 10, 20, 50 ou 250 salariés - en embauchant certains profils de poste en interne est aussi la question qui se pose dans nombre de sociétés.

• Obtenir une baisse sensible des coûts : l’utilisation de structures extérieures à l’entreprise génère des économies de l’ordre de 10 % sur les coûts de fonctionnement, selon les études les plus récentes. Chez le prestataire, les frais de certains services sont en effet partagés entre plusieurs clients.

En passant en revue les avantages de l’externalisation, le discours sur l’entreprise sans usine de M. Serge Tchuruk est beaucoup plus compréhensible. Mais des interrogations demeurent.


Tout peut-il s’externaliser ?


Le bon sens normand répond à cette question par « oui et non ». En fait, la réponse n’est pas tant dans « le quoi ? », « quelle mission peut-on externaliser à un prestataire ? ». Mais la vraie réponse est dans « le comment ? », « comment accompagner le changement dans l’entreprise ? ».

Pour se faire, au Canada, le terme d'impartition est utilisé pour désigner l'externalisation. Elle permet de mieux différencier la simple prestation extérieure de services ou la simple sous-traitance, du schéma concret de l'externalisation. La terminologie fait ressortir la double dimension de l’outsourcing :

  - le pilotage étroit de la relation par l'entreprise donneuse d'ordre,
  - l’engagement du prestataire externe.

« Il n’y a pas de bons vents pour le marin qui ne sait pas où il va », dit Sénèque.
Ce principe de management est le facteur clef de succès dans la mise en place de la mission déléguée. Chacune des parties doit savoir clairement jusqu’où va son engagement ; l’idéal est de formaliser contractuellement cet engagement.

Dans le cadre de prestations de services, le sous-traitant peut difficilement s’engager sur les résultats, mais le périmètre des moyens et de la mission doit être le plus concret et le plus transparent possible. De la même façon, le bilan final de la prestation ne peut se passer de points d’étape et de contrôle les plus réguliers et circonstanciés possibles.

La flexibilité de l’externalisation n’exclut a priori aucune mission de son périmètre ; car les avantages de la gestion client-fournisseur doivent intégrer a contrario tous les éléments de la vie de l’entreprise : les salariés, l’histoire, la structure de l’actionnariat, les partenaires actuels notamment institutionnels, l’organisation en place et à venir, les finances internes, et surtout le marché et la stratégie.

Si l’objectif de toute entreprise est la création de valeur et la recherche de profits, les solutions pour atteindre ce but sont toutes différentes d’une entreprise à l’autre.